Kurzum, was unter Druck entschieden wurde, zeigt sich erst viel später entweder als „Lucky Punch“ oder „Desastrous Carreer Killer“, weil die Entscheidung nicht in der gesamten Komplexität abgeschätzt wurde.

Aus gutem Grund boomt daher im augenblicklichen IT-Governance-Hype die Idee von „Business-Intelligence“, „softwarebasierten Managementcockpits“ und Entscheidungstools. Diese
Instrumente sollen mehr Licht in diesen Entscheidungsdschungel bringen.

Das wesentliche an diesen „Tools“ sind und bleiben aber folgende Fakten:

1. Es benötigt einen definierten Priorisierungsmechanismus nach Ursache und Wirkung eines Investitionsentscheides
2. Dieser Entscheid hängt immer vom Geschäftsziel des Unternehmens ab
3. Geschäftsziel, Unternehmensprozesse und Informationsbereitstellung sollten auf einer Linie liegen.

Bedenkt man die Menge an Entscheidungsanlässen, so erkennt man sehr schnell, dass egal ob es sich um Innovationsprojekte und Systemerhaltungsvorhaben oder Projekte im Rahmen von Unternehmensreorganisationen handelt, ein weiteres Dilemma besteht.

Wie soll man als Entscheider erkennen, welcher Antrag gesamthaft Sinn macht, und welcher nicht?

Am besten erkennt man dies durch die Vertiefung des „Alignment-Prozesses“. Eine Ursachen-Wirkungsanalyse (Impact-Analyse) stellt hier einen gangbaren Weg dar.

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