Ebenso kann die Frage nach der Kultur eines Unternehmens gestellt werden, die das Verhalten der in den Strukturen und Prozessen arbeitenden Menschen beschreibt. Ist Corporate Governance ein handlungsrelevanter Wert in der Organisation?
Werden für das Handeln des Unternehmens relevante Interessen als solche erkannt und berücksichtigt? Ist den Mitarbeitern bewusst, was die – auch rechtlichen – Anforderungen der Corporate Governance wie z.B. der Sarbanes-Oxley Act für ihre tägliche Arbeit bedeuten?
Im Mittelpunkt stehen Umsetzungs- und Führungsebene als Wertschöpfungs-und Steuerungselemente zur Gewährleistung von Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit. Die Ebene des Financial Reporting dient eher der korrekten Abbildung dieser Geschäftstätigkeit und damit ihrer Nachvollziehbarkeit und Transparenz. Alle drei Ebenen folgen letztlich einem gesetzlichen / rechtlichen Rahmen (Compliance) und erhalten aus diesem ihren Gestaltungsspielraum.
Die unternehmensinterne Diskussion um Corporate Governance, insbesondere wenn sie aus der Auseinandersetzung mit dem Sarbanes-Oxley Act hervorgeht, wird in vielen Fällen über das COSO-Konzept und die darin enthaltene Definition des Begriffs Internal Control geführt. Dieses vom Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) im Rahmen eines 1992 veröffentlichten Reports vorgestellte Framework hat einen erheblichen Einfluss auf die Ausgestaltung der internen Steuerungs- und Kontrollsysteme ausgeübt, der durch den Sarbanes-Oxley Act nochmals verstärkt wurde. Ein Internes Kontrollsystem umfasst demnach die Dimensionen:

 Compliance: Übereinstimmung mit Gesetzen, Verträgen und internen
 Financial Reporting: die Korrektheit und Verlässlichkeit der Rechnungs-
 Operations: die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit

Auch wenn das COSO-Konzept sich selbst als „Internal Control Framework“ versteht, so bietet es doch einen sinnvollen Ausgangspunkt, Corporate Governance aus der unternehmensinternen Sicht greifbar zu machen.

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