3.2 Ein ganzheitliches Framework
Die Umsetzung von Corporate Governance findet in der hier vorgestellten Definition ihren Ausgangspunkt in dem gesetzlichen Rahmen. In einem ersten Schritt – analog zur Unternehmensverfassung im engeren Sinne – besagt das Unternehmensrecht, also primär das Aktiengesetz und das GmbH-Gesetz, welche Interessen in welcher Struktur und welchen Prozessen umzusetzen sind. Gemeint sind damit nichts anderes als die Gremien einer Unternehmensführung wie Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung – letzteres verstanden als das Gremium, das die relevanten Interessen der Eigentümer / Aktionäre vertritt, deren Umsetzung an den Vorstand delegiert und diese durch den Aufsichtsrat kontrollieren lässt. Im deutschen Rechtssystem kommt vor dem Hintergrund des Gedankens einer sozialen Marktwirtschaft das Interesse der Mitarbeiter durch die Mitbestimmung hinzu.
Dies als ausreichend für Corporate Governance im Sinne der Durchsetzung der Interessen zu sehen, wäre verkürzt. Die spannende Frage für Unternehmen ist eine nachgelagerte, d.h. wie gestalte ich die konkrete Sicherstellung der Umsetzung der relevanten Interessen im gesamten Unternehmen aus. Ist
die Führungsorganisation auf der Ebene Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung in weiten Teilen durch geltendes Recht geprägt, so stellt sich die Frage nach der Ausgestaltung der darunter liegenden Ebenen, um vor dem Hintergrund von Effektivität und Effi zienz eine Gewährleistung der relevanten Interessen, insbesondere des Shareholders, sicher zu stellen. Wie sind Strukturen, Prozesse und IT ausgestaltet, dass sie die Belange der Corporate Governance berücksichtigen und erfüllen? Dieser Ansatz führt zu einer unternehmensinternen Sichtweise und Umsetzung von Corporate Governance, die
die eigentliche Herausforderung für Unternehmen darstellt.
Hinter der Frage, ob die Unternehmensstrategie geeignet ist, die Interessen der relevanten Stakeholder – insbesondere die der Anteilseigner – umzusetzen, stehen Aspekte wie die Etablierung strategie- / governance-konformer Organisationsstrukturen oder die Etablierung geeigneter Steuerungs- und Kontrollprozesse. Der bereits diskutierte Punkt der institutionellen Verankerung von Corporate Governance-Fragestellungen, z.B. in einer Stabsabteilung, ist hier exemplarisch. Andere Beispiele sind Controlling- oder Reporting-Prozesse oder auch die Etablierung eines S-OX 404-Prozesses, der die Überprüfung des Internen Kontrollsystems fokussiert.

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