Der Sarbanes-Oxley Act trägt so insbesondere durch besagte Section 404 in den betroffenen Unternehmen vielfach zu einer Verkürzung des Themas Corporate Governance auf eine kontrollorientierte Sichtweise bei. Zusammenfassend wird es den betroffenen Unternehmen nicht erspart bleiben, sich – gemäß akademischem Vorbild – darüber klar zu werden, wie sie den Begriff Corporate Governance verstehen und wie sie konsequenterweise mit den dahinter stehenden Inhalten umgehen wollen.

3.1 Eine Definition
In der eher akademisch geprägten deutschsprachigen Literatur findet sich oftmals eine Anlehnung von Corporate Governance an den Begriff der Unternehmensverfassung.
Dem Begriff der Unternehmensverfassung folgend lässt sich Corporate Governance in Form von zwei Fragen definieren, die als Leitlinie oder Brille für eine Diskussion dienen können:

1. Welche Interessen bestimmen die Politik eines Unternehmens?
2. Wie werden diese durchgesetzt?

Auch wenn der Begriff der Unternehmensverfassung im engeren Sinne vielfach eine Diskussion der Ausgestaltung der Führungsorganisation z.B. nach Maßgabe des Aktiengesetzes fokussiert, so legen die beiden Grundfragen ein wesentlich weiteres Blickfeld nahe. Corporate Governance ließe sich so als grundlegende Steuerung und Kontrolle von Unternehmen vor dem Hintergrund relevanter Interessen verstehen.
Die Begriffsdiskussion mag ein wenig akademisch anmuten – weshalb sie vielfach nur unzureichend in den Unternehmen geführt wird. Sie ist aber essenziell, wenn es gilt, unternehmensinterne auseinandersetzungen um Verantwortungen und Aufgaben zu begrenzen und im Sinne eines Mehrwerts
für das Unternehmen zu steuern.
Eine allgemein anerkannte Institutionalisierung der Aufgabe, sich um interne Corporate Governance-Aspekte zu kümmern, gibt es nur bedingt. Das zeigt insbesondere die aktuelle Situation der Umsetzung des Sarbanes-Oxley Act, wie auch die vorliegende Studie gezeigt hat (Abschnitt 4.2). Diese Umsetzungsaufgabe, die aus der US-amerikanischen Governance-Diskussion auf deutsche Großunternehmen zugekommen ist, wird in einigen Unternehmen der Revision, in anderen dem Controlling und in dritten dem Bereich Financial Reporting / Abschlusserstellung zugewiesen. Die prominenteste Stellung hat das Thema in den Unternehmen, die eine exklusiv mit Corporate Governance-Fragestellungen betraute Abteilung direkt unter dem Finanzvorstand oder gar dem Vorstandsvorsitzenden einrichten. Auch und insbesondere bei einer direkten Verankerung an einem Vorstand gilt es, die Aufgaben klar gegenüber den klassischen / etablierten Ressorts und Abteilungen abzugrenzen, um Reibungsverluste und Redundanzen zu vermeiden und eine wertschöpfende Kooperation zu gewährleisten. Unternehmen müssen sich inhaltlich darüber klar werden, wie sie Corporate Governance im Verhältnis, in der Abgrenzung und im Zusammenspiel mit Controlling, Interner Revision, Risk Management und externer Prüfung verstehen wollen, um die in erster Linie aus neuen rechtlichen Anforderungen resultierenden Aufgaben strukturell und prozessual sinnvoll und integriert bzw. sich ergänzend zu verankern. Hier stehen viele Unternehmen, aber auch in Teilen die akademische Diskussion noch am Anfang. Corporate Governance dürfte im Endeffekt keine Aufgabe sein, die es eindeutig zuzuordnen oder zu verteilen gilt, sondern eher ein Handlungs-und Entscheidungsrahmen, der einen verknüpfenden Hintergrund aus einer speziellen Sichtweise hinter einzelne Aufgaben stellt.

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