Standardisierung kann und ist in den vielen Fällen ein Weg der auch bei einer konzernweiten Umsetzung des Act offen steht. Heterogenität in den Dokumentationen von Prozessen und Kontrollen erzeugt Aufwand. Auch die Frage, an welchen Stellen und zu welchen Zwecken die betroffenen Prozesse noch dokumentiert und betrachtet werden, kann lohnend sein. Nicht umsonst erwarten sich viele Unternehmen aus den Erkenntnissen der Prozessaufnahme im Rahmen der Umsetzung des Sarbanes-Oxley Act Potenziale für Prozessverbesserungen.
Insbesondere Top-Down-Ansätze auf Prozessebene führen oftmals zu einer unnötigen Vielfalt an Prozess- und Kontrollbeschreibungen. Der Grund hierfür ist schlicht, das Prozesse und Kontrollen z.B. in einer regionalisierten Vertriebsorganisation, die das gleiche Prozessziel verfolgen, nur aufgrund der Tatsache, dass sie in einem Bottom-Up-Prozess beschrieben, dokumentiert und ggf. implementiert werden, anders aussehen, weil sie von verschiedenen Personen verantwortet und beschrieben werden.
Optimierung kann zwei Ebenen umfassen. Zum einen bietet in der Regel der eigentliche Sarbanes-Oxley Act-Prozess Optimierungspotenziale. Zum anderen eröffnet eine kritische Betrachtung des bestehenden Internen Kontrollsystems oftmals die Möglichkeit über eine Analyse der Signifikanz und der Risikoabdeckung die Kontrollzahl und –dichte auf die tatsächlich notwendigen und sinnvollen Kontrollen zu beschränken. Kontrollen lassen sich teilweise auch von der aufwändigen menschlichen Durchführung auf eine automatisierte Ebene bringen. Hier liegen im derzeitigen Stand der Umsetzung oftmals unentdeckte Potenziale brach. Diskutiert wird ebenfalls die Frage, inwieweit die Ebene der Company Level Controls in der Lage ist, Kontrollen und den damit verbundenen Aufwand auf darunter liegenden Ebenen einzusparen, ohne eine Verschlechterung des Internen Kontrollsystems und natürlich eine Gefährdung des Testats in Kauf zu nehmen.
Neben der Fokussierung der eigenen Aktivitäten auf möglicherweise vorhandene Standardisierungs- und Optimierungspotenziale ist dies natürlich auch eine Art Bargaining mit dem eigenen Wirtschaftsprüfer, der das Heben dieser Potenziale „erlauben“ muss. Mit einem einmal erteilten Testat und einer zunehmenden Erfahrungskurve, die auch darauf beruht, dass sich immer mehr ein Best Practice Standard entwickeln wird, wird aber genau diese Verhandlung einfacher. Das Unternehmen macht Erfahrungen und gewinnt eine immer stärker werdende eigene Sicherheit in der Beurteilung und damit auch in der Diskussion Der Sarbanes-Oxley Act wird zu einer Commodity. Jedes Projekt, das in irgendeiner Weise für den Act relevante Prozesse berührt, wird die Berücksichtigung der Anforderungen als integralen Bestandteil beinhalten. Unternehmensberatungen, auch wenn sie bislang keine signifi kanten Erfahrungen in diesem Bereich sammeln konnten, werden sich diese Kompetenz aneignen müssen, wenn sie nicht einen Wettbewerbsnachteil in Kauf nehmen wollen. In den Unternehmen selbst werden immer mehr Personen eigene Erfahrungen in der Umsetzung sammeln und lediglich bei spezifi schen Fragen auf Experten-Know-how angewiesen sein. Unternehmensintern gilt es, diese Entwicklung zu steuern und zu beschleunigen, wenn Commodity nicht nur heißen soll, dass das Thema überall auftaucht und berücksichtigt werden muss sondern mit geringem Aufwand bei anstehenden Aufgaben mitgemacht werden soll.

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