Finanzberichterstattung und Anti-Fraud Management sind ebenfalls Felder, in denen die Unternehmen überwiegend keine positiven Effekte wahrnehmen bzw. erwarten.
Fasst man diese Aspekte zusammen, so stellt sich die Frage, inwieweit die Intention des Gesetzgebers durch den Sarbanes-Oxley Act erreicht wird oder erreicht werden kann. Die Aspekte, die auf die externe Wirkung einer verbesserten Corporate Governance zielen oder sich daraus ergeben, werden von den Unternehmen nicht oder nur in einem eher geringen Umfang gesehen. Auch wenn man zugute hält, dass hier mit der Einschätzung und Wahrnehmung der Unternehmen lediglich die mikroökonomische Perspektive erfasst ist, erscheint es aufgrund der Ergebnisse fragwürdig, ob aus der makroökonomischen Perspektiven ein gänzlich anderes Bild entstehen kann.

4.2 Ein Blick auf die Umsetzung
Es ist eine Herausforderung, die unterschiedlichen Herangehensweisen und Methoden, die Unternehmen zur Umsetzung des Sarbanes-Oxley Act entwickelt und gewählt haben, greifbar und vergleichbar zu machen. Dies liegt nicht zuletzt an der Heterogenität der Unternehmen, die sich in ihrer Branchenzugehörigkeit, ihrer unterschiedlichen Größe und dem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund festmacht. Aber auch die Methodik der Umsetzung unterscheidet sich ab einer gewissen Betrachtungsebene signifikant.
Insbesondere der Umstand, dass alle Unternehmen Bestandteil eines Lern- und in gewissem Maße auch Experimentierprozesses waren, trägt zur Heterogenität der Vorgehensweise bei, auch wenn Bestrebungen des Erfahrungsaustauschs und Benchmarkings unternommen wurden, um frühzeitig einen Blick in eine vermutete Best Practice werfen zu können.
Ein maßgebliches Unterscheidungskriterium und eine Annäherung an Unterschiede in der methodischen Vorgehensweise der Umsetzung ist die Frage, ob die Unternehmen einen Top-Down- oder einen Bottom-Up-Ansatz bei der Festlegung der im Rahmen des Sarbanes-Oxley Act abzudeckenden Risiken verfolgt haben.
In vielen Gesprächen auch außerhalb der Studie hat sich eine klare Präferenz für einen Top-Down-Ansatz abgezeichnet. Die Studienergebnisse geben ebenfalls einen Hinweis darauf, dass sich ein Top-Down-Ansatz positiv auf die Effizienz der Umsetzung auswirkt: Von den acht Unternehmen (38%), die einen Top-Down-Ansatz verfolgt haben, haben drei das Kosten-Nutzen-Verhältnis neutral bewertet, drei negativ und zwei haben zu ihrer Einschätzung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses keine Angaben gemacht. Bei Unternehmen, die eine Mischung aus Top-Down- und Bottom-Up-Vorgehensweise gewählt haben (sechs Unternehmen, 29%), überwiegt mit 83% (fünf Unternehmen) eine negative Einschätzung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses. Zwei der vier Unternehmen, die einen Bottom-Up-Ansatz gewählt haben, schätzen das Kosten-Nutzen-Verhältnis ebenfalls negativ ein, eines dagegen gehört zu den drei Unternehmen, die eine positive Einschätzung abgeben. Auch hier könnte der Umstand der Lernkurve eine maßgebliche Rolle spielen. So ist es unsere Wahrnehmung und Erfahrung, dass viele Unternehmen sich der Herausforderung der Risikobetrachtung Bottom-Up aus einer Prozesssicht heraus genähert haben. Top-Down-Elemente sind in vielen Fällen erst nach einer ersten Phase der Auseinandersetzung mit Methodik und Implementierungsvorgehen eingeflossen. Eine These, die sich auch durch die Ergebnisse untermauern lassen würde, wäre, dass die konsequente und durchgängige Verfolgung einer Top-Down-Sicht vorteilhaft für eine effi ziente Umsetzung ist.

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